專訪A16Z創始人:如何通過係統性學習解放個人生產力

專訪A16Z創始人:如何通過係統性學習解放個人生產力

在創投生態中,每隔一段時間我們總能看到技術的新變革,商業的新模式帶來各種新形態的創業公司。相比之下,風投行業顯得多少有些“守舊”,但從另一個角度也是因為這個行業衝破革新背後的挑戰之大。如果要做一個風險投資行業創新力的排行,我相信A16Z一定名列前茅,A16Z獨特的理念和打法一直是行業裡新形態的風向標。

2011年,A16Z聯合創始人Marc Andreessen在華爾街日報上發表了一篇名為《軟件正在吞噬整個世界》的文章,引發了廣泛的關注。他以投資者和技術專家的雙重身份,解讀了科技行業的大環境,並得出結論——“軟件和互聯網公司是個絕佳的機會”,在那個時代Marc捕捉了 Facebook(最大的風險就是不冒任何的風險|對話Facebook創始人Mark Zuckerberg), Groupon,Skype, Twitter,Zynga等一眾優秀的互聯網公司。

這兩天Tesla創始人Elon Musk,Twitter創始人Jack Dorsey,Coinbase創始人Brain Armstrong(Coinbase創始人:從0到1000億美元的公司如何做決策) 和Marc Andreessen關於Web3.0的爭論,又成為Twitter上最具矚目的話題。在創建A16Z之前,Marc聯合創立了瀏覽器鼻祖網景Netscape,在互聯網科技發展的時代,Marc Andreessen毫無疑問是最具影響力和話題性的超級個體之一。

今天分享的內容來自於Marc Andreessen與The Good Time Show主理人Sriram Krishna(同時Sriam也是A16Z合夥人)的深度對話,Marc分享了關於他在個人生產力、日程安排、閱讀習慣以及學習優化等方面的最新思考。我是在去年下半年讀過這篇內容,讀完的感受是這篇文章不會立刻給你醍醐灌頂的體驗,但在後續慢慢經曆和細細琢磨之後,會發現文章裡的內容是一種尊重常識的理性回歸,我建議大家可以先收藏,然後定期翻讀。

這個月初,我拜訪了一位投資界的優秀前輩,請教了一個問題——如果在投資這項工作中要真正做到穿越周期,值得持續打造的競爭力是什麼?,前輩給我的回答是,要始終保持對一線業務的敏銳。也正如Marc在這場對話中提到的,風險投資是非常“貼近實際一線”的工作。投資人不應該想著從日常事務中抽身。你需要真正了解發生了什麼。你必須密切接觸市場上正在發生的事情、了解這些技術、知道這些企業家在乾什麼。我對Marc的欽佩在於從創立網景Netscape至今,在這近三十年時間,Marc始終處於技術創新與商業發展的最前沿,而這背後與他構建的一套個人生產力係統,大量的高密度的信息輸入和對技術作為驅動力的堅信都密不可分。

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為了給您更好的閱讀體驗,在不影響內容的前提下,本篇做了一定的調整,同時你也可以在對話目錄,選擇您更感興趣的內容直接閱讀。真誠的希望您能幫助分享推薦我們的內容,願能夠給您帶來啟迪。讓我們開始吧,Enjoy!

對話目錄

1. 個人生產力

2. 開放式時間和放權的價值

3. 目標和係統

4. 過程、結果和賭注

5. 書籍和閱讀

6. 學習與觀點

7. 進步與驅動力

專訪A16Z創始人:如何通過係統性學習解放個人生產力

關於個人生產力

Sriram:十多年前,你在個人博客上發布了著名的《Pmarca個人生產力指南》。那麼,2020版的《Marc Andreessen個人生產力指南》是什麼樣的?*(Pmarca是Marc Andreessen的個人博客)

Marc:我基本上對13-14年前的指南進行了一個180°的大調整。其中很多調整都隻是因為創辦了A16Z並希望持續做大做強。目前,我們的投資組合中有大量的公司,並且在任何時間點都有大量的投資工作在進行。我和A16Z高級合夥人們需要處理非常高強度的事務,所以我們需要一種更加結構化的生活方式。這個指南就是迄今為止我所嘗試過最有條理的。

對我來說,典型的一天就是嚴格地遵循日程表。我會儘力去完成“編程日曆”的安排指引。

Sriram:帶我了解你的一天。

Marc:我的日程安排更多是以周為單位。一周中的一天決定了很多事情。周一和周五有非常具體的時間表,因為我們是按照風險投資公司的節奏運行的。周一像一場全天“馬拉鬆”,因為大部分真正的團隊合作都在周一進行。周五的安排和周一一樣。周二、周三、周四的時間安排會靈活很多,通常更多的是外出會面、董事會會議、企業家谘詢等等。從周一到周五都按照這個時間表進行工作,我現在終於明白人們為什麼會有周末這個概念了。我正在儘我最大的努力為周六和周日留出一些休息時間。

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Sriram:在你之前的帖子裡,你談到了Arnold Schwarzenegger(阿諾德·施瓦辛格)的開放式日程,還說到了在一天中擁有非結構化時間的好處以及給你帶來的靈活性。

Marc:我覺得Arnold接受那次采訪時,他正處於“企業家模式”。當時他參與了許多創業項目,開拓了許多新業務。我認為如果你是一個處於重度創新模式的企業家,靈活的時間肯定是有好處的。

我早年做編程的時候也像他一樣忙。基本上一直隻做一件事,直到筋疲力儘。然後第二天早上起床再繼續。我從來沒有一個真正的日程計劃。我隻知道我在做什麼。從某種意義上說,這和沒有時間表是一樣的。但是如果你要處理涉及組織運營或者客戶服務的事情時,就會面臨挑戰。這就在於我們是如何看待自己的工作的。如果你工作的一部分是處理大量的電話或者郵件,你需要及時回複,不要讓人等太久。也許有些人能做到立即回複,但是我不知道該怎麼做。

Sriram:有沒有哪一刻你決定改變你的舊係統?是你創辦公司的時候嗎?

Marc:是的,老實說,在2009年創辦公司時我們就馬上開始了。公司的創立隻是引起改變行動的一個契機。我們公司的價值觀之一就是尊重與我們合作的人,做到這一點就包括——我們絕不會掉鏈子。我們確保回複即時,我們製定了服務等級協議(SLA),能在特定時間段內進行回複。用摩根大通的一句老話來說,“以一流的方式,從事一流的業務”。如果你聯係我們,你一定會得到回複。我們承諾做什麼,就一定會做。我們有必要為此建立一種係統。

我認為,風險投資是非常“貼近實際一線”的工作。投資人不應該想著從日常事務中抽身。你需要真正了解發生了什麼。你必須密切接觸市場上正在發生的事情、了解這些技術、知道這些企業家在乾什麼。而且你必須一直和很多人交流,所以一種更結構化的工作方法十分必要。

Sriram:周一早上或者周日晚上醒來看到自己的日程表時,你會想什麼?

Marc:我在想“上帝,我是有條理的!我有計劃!”。如果沒有這個,我醒來的第一刻就會驚慌失措。

基本上每一件事都記在日程表上。睡覺也在日程表上,自由時間也在日程表上。自由時間很重要,它就像一個釋放壓力的閥門。隻要你知道自己有足夠的時間休息,你就可以全力以赴地工作很久。但是我發現如果沒有安排足夠的自由時間,你就會對自己的日程表產生不滿。當我年輕的時候,我真的沒有“關機”的概念。但是,隨著年齡的增長,你的身體就會反抗。而且很明顯,如果你還有一個家庭,隻有工作的係統絕不是一個好的選擇。

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關於開放式時間和放權的價值

Sriram:我覺得你的日程表中很有意思的一點就是分配了很多的開放式時間。我們經常談到世界上一些最有趣、最有影響力的人往往擁有大把的開放時間。這和企業高管從早上8點到晚上7點以30分鐘為單位安排的時間表完全相反。

Marc:我們都和時間表被N件事情排滿的高管合作過。對於這樣的高管,你往往會發現這三點。

1. 他們從來沒有時間去真正地思考。而事實證明思考是一件非常重要的事。

2. 他們很難適應環境的變化。在風險投資這一行業中,你會遇到很多問題,需要處理很多緊急情況。就像那些經典的電影場景,當遇到巨大的危機時,有人向他們的秘書喊道,“取消我的日程安排!”。好吧,如果你的日程表有一定的靈活性,也許你就不需要這樣做了。

3. 你可能已經發現了,被這種日程表“控製”的管理者可能最後隻會成為微觀管理者。你可能已經見過一些這樣的人被工作壓得喘不過氣。好消息是他們對組織中的每件事情都了如指掌。壞消息是他們已經成了工作中的瓶頸。這種情況的極端形式就是,他們的辦公室外總是排著長隊。我就曾和幾個這樣的人一起工作過。等待的隊伍沿著走廊延伸,人們都等著進去見他。他們也是組織的瓶頸。在這樣的組織中工作很令人士氣低落,這基本上與放權的情況相反。

Sriram:與此相關的話題就是放權。對於很多這樣的人來說,放手很難。放權往往是陳詞濫調。說起來容易做起來難。所以,如果你想在日程表上爭取一些開放式時間,你會怎麼做?你實際上會怎麼表達,“我不打算這樣做”,“我會說不”,還是“我打算讓彆人做這件事”?

Marc:我管理的方式就是,我不直接管理任何人。

Sriram:對我來說,你是一個不同尋常的對話對象,因為你不是那種管理著大型組織的傳統CEO。

Marc:沒錯。所以這必然會有所不同,至少在某種程度上是不同的。我沒有傳統CEO那些一對一處理各種事務的壓力,也不承擔所有的管理責任。我參與了公司的大量管理工作,但這些都是我們在內部會議上討論的內容。然後我們選擇優秀的人才來管理這些團隊。在某些時候,我們都需要做的就是弄清楚哪些事是不用做的,能委托給他人來做的。

Sriram:現在我們正好來聊一聊你發給我的這張截圖。每位高管都必須有自己的check-in係統。你的時間有限,而且有一堆關心的項目都需要你去關注。那你所使用的係統是什麼樣的?

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Marc:所以,簡單來說,有兩類項目情況。Apple有一個叫做直接負責人(D.R.I.; directly responsible individual)的概念。我對於任何一個項目,都會試著確定DRI,誰是負責項目交付的人。如果是我,那麼項目完成後就會出現在我的日程表上。如果它沒有出現在日程表上,就表示它還沒有完成。每周的check in是針對其他人負責的所有項目。舉個例子,你可能有一家公司在籌集資金或進行一筆大交易。我不一定要每天追問企業家或CEO,但至少要經常了解最新的情況,我不希望我對事情的發展一無所知。

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關於目標和係統

Sriram:我想再跳脫出來討論。談談時間跨度長一點的日程,比如以年為單位。是否有一周你會在山頂上冥想,然後說“好吧,今年我需要花更多時間與創始人呆在一起”,或者“今年我需要花更多時間閱讀科學論文”或者類似的計劃。還有個相關的問題是,你是如何將你的目標和公司的目標,與你花費時間和精力的方式聯係起來的?有這樣一個山頂嗎?

Marc:沒有該死的山頂!讓我遠離山頂,遠離蚊子。沒有,這些都沒有。所以事情是這樣的。第一,每六個月左右,我都會感到不知所措,覺得一切都不在我的掌握之中。所以大約每六個月,我都會坐下來自省。也就是跟自己說“好吧,你有個很棒的係統,但它超負荷了”,或者“你對太多事情說‘是’,你參與了太多事情”。

你必須要提升自我,要搞清什麼是重要的。我通常會花一個小時來複盤我一直在做的事,基本上就是確定“是”與“否”的閾值,我試著每年進行一次修改。另外,我也會每年都重新製定我的個人計劃。從頭開始寫我真正想做的事和我的目標,然後把相關的活動排列起來。關於時間分配,我想說一兩點。首先,它並不是電子表格驅動的。你讀到的這些高管/CEO都在做這項非常複雜的事,他們用電子表格進行時間管理……

Sriram:Steve Ballmer(史蒂夫·鮑爾默 微軟前首席執行官)就是用電子表格進行時間管理的範例。

Marc:是的,確實。所以他們有這些詳細的分析、餅圖、報告等等,如果你經營著一家財富500強公司,我也許能理解。那時你就像一個國家元首。你需要在不同時間段見不同的選民,做許多不同的事情,你需要每10分鐘就進行一次超優化。我真的很同情面臨這種挑戰的人。從我來說我不願意達到這麼嚴苛的程度。

對於發生了什麼事和如何去重新平衡,我正試著尋找某種直覺。這個公司的建立是為了實現我想要實現的東西。我的角色就是在公司的背景下去實現這個目標。所以答案總是一樣的。就好比,我們如何優化公司?對於公司參與的項目,我如何優化我自己的工作?所以,連續11年,這個問題的答案每年都一樣,而且短期內都不會變。我認為,相比於重新思考目標,更多的是針對單個目標進行調整。 

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關於過程、結果和賭注

Sriram:這是一個非常有趣的話題,因為如你所知,無論是在個人層面還是在組織層面,關於如何設定目標有兩種流派。一種是利用OKR目標管理模型和各種指標,通過查看一些可量化的對象來客觀地衡量結果。另一種則隻關注投入和過程,而不是實際結果本身。而你的工作是獨一無二的,因為它具有多年的長期反饋循環,而不是個隻有季度業績的業務部門。

Marc:是的,我們基本上都隻關注投入。基本上就是過程與結果的關係。而這正是你所說的原因。風險投資需要很長時間才能看到結果。在我們最初的五年裡,我們真的不知道它能否成功。所以就是,我學到了什麼?比如,在前三年,它毫無進展,我會學到什麼?因為有時這些公司掙紮了一段時間,然後他們真的成功了。有時則恰恰相反,他們很快就成功了,但是之後遇到了嚴重的問題。

很難找到一個合適的比喻,但它比較像打撲克,成為一名優秀的撲克玩家真的,真的,真的很難。如果一手氣不好就自責,就會養成這種壞習慣。你隻是需要一個讓你能夠思考整個過程的係統……

Sriram:Annie Duke的《對賭》(Thinking in Bets)是這方面最好的書之一。

Marc:是的,正是。Michael Mauboussin(哥倫比亞商學院教授邁克爾•莫布森)在他的書中也寫了大量關於這一職業的內容。投資是一個分離過程和結果的過程。我們的世界幾乎總在試圖優化過程。結果會在5年、6年、8年或10年後才出現。在這一點上,我很懷疑複盤你所做的工作和你得到的結果之間的因果關係是否有用。因為這種做法沒有確定性,也不靠譜。

Sriram:因果關係真得很難推導。

Marc:是的,所以我們不會在這上面花費大量時間。我們所關注的是——運行流程的最佳方式是什麼?經營公司的最佳方式是什麼?幫助企業家的最佳方式是什麼?順便說一句,提供過多的幫助並不是最好的幫助方式。最好的方式是確保我們了解行業中正在發生的事情,為我們的網絡提供幫助的最佳方式是什麼,為團隊管理提供幫助的最佳方式是什麼。這些都是過程。

老實說,這也有點符合我的心理,其實我並沒有賭博的基因。我從賭注和結果中得不到任何快感。我坐下來一賭,什麼也沒有發生。我的心跳不會因此加速。而大腦的數學部分就像,好吧,這個的預期回報是負的,那我**的到底在做什麼?所以在不到10秒,我就會失去興趣然後走開。我們公司並不會過度慶祝成功,也不會因為獲得實際利益就激情高漲。我們在意建立極具競爭力,但回報不是重點。

Sriram:這是一個有趣的觀點,因為外行人經常把風險投資家比作賭徒,而內行的看法卻截然不同。

Marc:我永遠不會成為一名職業賭徒,但你會發現職業賭徒都有一個特點,他們可能會在晚上賭牌,白天則會一起出去玩,為大筆的錢做附加賭注。這實際上就是一場額外的賭注,坐在餐廳裡打賭經過的紅色汽車是不是比藍色汽車多。他們是在“磨練”自己的心理,以便能夠用純數學的視角不帶任何感情地下注。他們努力讓自己做到不露聲色。相反,上了賭桌,他們則希望對面是一個極度情緒化的人。因為不露聲色的人最懂得“屠殺”情緒化的人。

奇怪的是,賭博這種活動本來就應該讓人感到情緒的強烈變化,但真正的專業人士卻對此無動於衷。他們不在乎,因為這是一個概率的結果。這隻是遊戲的一部分,他們會回來繼續遊戲,第二天的結果可能會更好。

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關於書籍和閱讀

Sriram:我要稍微轉變一下話題。關於這次采訪的問題,我問了很多我們都認識的人。其中一個最常見的問題就是:你是怎麼讀這麼多書的?

Marc:我從很小的時候就一直在讀書,閱讀是一輩子的事。讀書可以說能夠填補所有的巨大差異。有一個很好的說法叫做“意會”。意思就是,搞清楚到底發生了什麼,為什麼?這個世界非常複雜多變,想要搞清楚它是一個畢生事業。

過去幾年我一直在嘗試的是“杠鈴式”閱讀。我讀的東西要麼是最新的,要麼是經典的。

Sriram:從林迪[效應]看,這麼做不會出錯。(林迪效應:對於會自然消亡的事物,生命每增加一天,其預期壽命就會縮短一些。而對於不會自然消亡的事物,生命每增加一天,則可能意味著更長的預期剩餘壽命。時間是生命強韌力的檢驗者)

Marc:沒錯。我想把中間的東西都去掉。因為我發現,中間地帶裡能寫點什麼,能解釋上周、上個月、去年甚至過去十年裡發生的事情,以及能夠客觀解讀情況並值得我信任的人屈指可數。有幾個,但數量不多。比如我們現在的情況,現在[在新冠疫情下]實際上正在發生什麼,我每天都在關注科學和經濟學領域裡關於新冠病毒的的內容,因為這些都很重要。而且我會避免所有的評論和解釋。 

另一個,正如你所說,有大量經典書籍隨著時間的推移確實被證明是正確的。你可以一生隻閱讀經典作品,很多聰明人都是這麼做的。

Sriram:那麼你如何在一個新的領域中完成從零到一呢?你從哪裡開始?是先廣度還是先深度?

Marc:作為一家公司,我們會結識很多人並與之交談。所以,確實,很多都是面對面的談話。通常,了解一件事的方式是因為有人告訴你這件事。所以,你首先要認真留意每次談話。然後有人會告訴你一些重要的東西或者新的領域。我稱它們為“來自未來的事物”。世界上正在發生一些事情,它隻發生在一個地方。但是……哇,它很可能最後會發生在任何地方。我經常會問認識的那些人,我可以和誰交談或著我可以讀什麼書。

每隔一段時間,就會有好事發生。當我問我有什麼能讀的時候,他們會說,“好吧,真的什麼都沒有”。而這是最好的情況,因為這意味著我們可能是第一個要發現什麼的人。如果是關於技術、商業或金融的東西,我們基本上會在公司內部處理。我並不會親自離開公司進行為期兩周的深入研究,我們會讓公司中的其他人完成這項工作。因為這既是他們自身發展和職責的一部分,也是讓我們了解目前情況的一個機會。

Sriram:在最近的一期播客中,Naval Ravikant(矽穀知名投資人)談到了他不把書讀完的原因。他擺脫了需要讀完整本書的內疚感。Tyler Cowen(美國經濟學家)也說過類似的話。你會把每本書都讀完嗎?

Marc:是啊,我真的很糾結。我有一大堆書還沒讀完,我真的應該扔掉它們。Patrick Collison(Stripe創始人)也談到了這一點。必須讀完每一本書不僅會導致你把時間花在不該讀的書上,還會導致你在閱讀上拖延。如果我不讀完這本書就不能開始讀下一本書,但我又不想讀這本書,我還不如去看電視。不知不覺中,你已經一個月沒讀書了,你會問自己“我都做了什麼?!”我認為這是一部分原因。這種“不要那樣做”的道德威脅對人的影響就是如此成功。另一種技巧是同時閱讀十幾本書。

Sriram:這是怎麼做到的?你身邊總放著一疊書嗎?還是你會用手機上的Kindle閱讀?

Marc:我既有一堆紙質書,也有電子書,而且會同時閱讀它們。當你坐下來讀書時,你隻讀其中最有趣的。這就相當於這堆書你都讀完了。一個月後,你理論上讀了一堆書,有的書你隻讀到了第三章就再也沒有回過頭繼續讀,就像衣櫃裡一件一年都沒穿過的襯衫,這就是一個丟掉它的信號。

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關於學習和改變觀點

Sriram:Michael Nielsen(量子學家和計算機學家)和 Andy Matuschak(全棧工程師)談論了“間隔重複”的力量。有些人重讀一本書是為了更好地吸收它。你喜歡重讀嗎?

Marc:我渴望成為那樣做的人,但我失敗了。我能記住大概,但記不住具體內容。我能清楚得記住想法、概念和解釋,但記不住細節。我淡化了人,淡化了具體時間,淡化了具體的對話內容。

我做了很多筆記,雖然之後我從不會去翻看這些筆記。我正在閱讀一本關於記憶的好書。做筆記實際上就是對記憶的雙重加固。另一個讀書技巧來自Chris Dixon(A16Z合夥人)。他認為書中的章節就像博客文章一樣。當他坐下來閱讀的時候,看到目錄就好像看到一組博文,哦,這兩個看起來已經很有趣了,然後你說,好的,我可以把剩下的丟掉。我不會閱讀博客上的每一篇文章,對吧?我隻讀感興趣的。

Sriram:在之前的一次采訪中,你談到當你被證明你錯了的時侯你會很高興。那麼你如何尋求不同的意見呢?

Marc:這就像一種重要的自我提高方式。一般來說,你身邊的大多數人大部分情況下都討厭被告知他們錯了,他們絕對討厭這樣。至於為什麼,這確實是一個有趣的問題。我能想出的最好解釋是:人們對待他們的想法就像對待他們的孩子一樣。我有一個想法,就像我有一個孩子一樣,如果你說我的想法很愚蠢,就像說我的孩子很愚蠢一樣。然後談話就戛然而止了。我一直在努力減少與他人爭論的時間。因為人們真的不想改變想法。所以我儘量不與人爭論。 

然而,確實有一群人喜歡改變他們的想法。有趣的是,這種人大家都不喜歡。對衝基金經理就是這種人。真正優秀的對衝基金經理似乎都有這樣的特點:如果你和他們發生激烈的爭論,他們實際上會聽你在說什麼。他們不會總是改變想法,但有時他們會說“哦,這真是個好主意”。然後他們會說,“哦,謝謝你”,這真的很奇怪,因為這通常並不是爭論的結果。他們感謝你是因為他們會在第二天早上回到辦公室扭轉交易。

Sriram:在某種程度上,改變想法其實是他們的工作職責之一,比如套利可能就需要隨時改變想法,才能賺到錢。在大多數典型的領導角色中,身份可能與戰略緊密相連,比如,你正著手製定一個涉及1000名員工的戰略,所以,證明某個高管是錯的,雖然對組織來說是最好的事情,但對那位高管來說未必是好事。

Marc:是的。對衝基金的人就是最好的例子,因為他們確實每天都會改變他們的交易。他們可以在周二做多一家公司,又在這周快結束時做空。他們喜歡拋棄舊想法,正是因為你所說的,這樣做能讓他們賺錢。有時候我很想擁有這種心態,但是太難了。 

還有,如果你想讓彆人告訴你你有多錯,你可以去社交媒體上試試。

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關於進步和驅動力

Sriram:換個話題,Tyler Cowen(美國經濟學家)有這樣一個類比,他問到對於知識工作者來說,什麼東西相當於鋼琴家演奏練習或者Steph Curry的訓練。對你來說,尤其是考慮到長期的反饋循環,你每天都如何提升自己?

Marc:你需要一直在努力了解正在發生的事情。比如,實際到底發生了什麼。

舉一個典型的例子,如果你問一位企業家公司怎麼樣,他們總是會說“很好”。但可能並非如此。你可能正面臨一場颶風,因為這就是工作的常態。那麼,公司內部到底發生了什?客戶實際購買的是什麼?實際采用了什麼策略?這項技術實際發展如何?市場競爭實際又變成什麼了?如果回到現今更廣泛的問題上,新冠病毒到底發生了什麼?新冠病毒的實際死亡率仍然是一個懸而未決的大問題,每天都會出現新的研究,儘管如此,很多人仍固執己見。你想問——“不,不,什麼是實際上發生的?”我們正處在一個科學發展日新月異的時代,這就是我之前說的貼近實際一線的意思,也是我所說的人要樂於改變自己的觀點。

我經常談到“強觀點,弱堅持”的概念(在發表強烈觀點的同時也開放的面對外部不同的意見)。我認為在任何業務中,都會想要承諾,想要采取行動,想要偏向於行動。很明顯,如你所知,風險投資家與對衝基金經理的情況恰好相反,風險投資家必須等待10年才能知道結果。而我們最後確實會在這件事上承諾更多。

Sriram:你一直以來都在投入並專注於未來,其中一些是出於你的職位要求,但我相信即使你不做這份工作,你也會堅持每天這樣做吧。是什麼驅動著你每天都閱讀一個關於技術的新主題?

Marc:技術帶來的革新是世界上最有趣的東西。

我深信,通過多年來對經濟史和文化史的學習,技術是真正的驅動力。經曆了幾千年的自給農業,幾百年前卻突然出現了垂直式的起飛。世界各地的生活質量都爆炸式提高。但並不是同時發展,而是從歐洲開始向外擴展。基本上都是因為技術的進步,比如印刷機、互聯網等等。然後你就看到了這個不可思議的發展軌跡。在下個世紀或接下來的幾個世紀裡,我們有潛力取得巨大的進步,讓每個人的生活都變得更好。技術是有效利用自然資源的杠杆,能夠創造更美好的未來。    

所以閱讀關於技術的新主題就是我能想到的最有趣、最有用、最有益的事情。

來源:PANews 網址:www.PANewsLab.com
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